谁也没有想到，曾被热炒为80后一代“富翁”高燃的伯乐、远东掌门人蒋锡培，这位首位入选中共十六大代表的民营企业家、最初的修表匠竟然是一位魔术高手，在他手中，企业头上的帽子就像变戏法一样，在“私有企业??集体企业??股份合作制企业??混合所有制企业??民营企业”之间变换着。如今，他正准备再一次的变化。
左边是一位神情谦虚的小伙子，右边是一位外表沉稳的中年干部，后面的背景是1992年时的江苏宜兴市范道乡人民政府的办公楼。
斯人斯景，恍如昨日。这张1992年公司创造人蒋锡培与范道乡党委书记张伯宏的纪念合影，意味着远东第一次改制的开始。照片中的小伙子，就是当年的修表匠，后来办起钟表零件厂、电工塑料厂的蒋锡培。
戴红帽子走苏南模式
远东元老级人物，远东集团财务总监杜剑平亲历了远东戴红帽子的全过程。
“1990年，范道乡搞了一个开发区，张伯宏书记找到了蒋锡培，希望蒋在开发区办厂。所以蒋总筹集了180万元，在开发区征了三亩多地，正式建了厂”，杜剑平说。
远东建厂之初，资金之困成为其命门。
“1990年，有一次我们的流动资金十万火急，需要银行贷款20万元，但是银行坚决不肯贷，没办法，我们只有找到范道乡的张伯宏书记出面给银行做工作，最后以乡财政作担保，才获得这笔20万元的贷款。”杜剑平对此印象很深。
一笔20万元的贷款差点断送了远东的前程，此举给予远东极深的震撼。远东创业团队开始反省，民营企业单打独干难以持续成长，远东要发展，必须顺应环境、借助外力，尤其是政府的力量。
戴上红帽子是远东发展的一个起点，也形成了“市场+政府=成功”的独特经营逻辑。从某种意义上说，此种逻辑塑造了今后十几年远东的经营风格和改制之路。
1991年底蒋锡培主动向范道乡提出改制，要求将自办企业改制为乡办企业，这和政府的想法不谋而合。后来有人称之为蒋锡培为了戴上红帽子，把700万送给了政府。
1992年2月，在乡政府办公大楼，蒋与乡政府达成了改制经营协议。这就有了前文所述的远东第一次改制合影的老照片。
照片中，当时的范道乡书记张伯宏现已晋升为宜兴市委副书记，他评价远东这次改制说，远东是当时范道乡第一个改制的企业。
上世纪80年代末90年代初，中国南方的许多老板们先后戴上了红帽子，蒋锡培在当地第一个准时赶上了这趟车。初次改制，蒋显露出良好的政策感觉。
摘红帽子转为股份制
1994年，在改制效应的强劲推动下，远东销售规模一跃突破亿元大关，成为宜兴最大的企业。
不过此时，中国宏观经济政策突然发生变化??1994年中国经济迎来了第一次全面过热，调控风暴开始涉及到乡镇企业。
一方面，戴了两年多红帽子的远东与政府相关职能部门已经建立良好的往来关系和信用记录；另一方面，集体企业产权不清晰的问题开始显露，经营管理效率难以提高。
“由于产权不清晰，当时企业干好干不好与员工利益没有挂钩。所以那个时候政府提出要退出，我们其实是乐意的。”蒋锡培说。一方面是宏观调控风暴，另一方面是乡镇企业体制弊端开始显现。蒋锡培果断决策，率先摘掉了红帽子。
蒋出手极快，在政府文件下发的三个月内就完成了资产审计评估，年末全面推开股份制改制，在宜兴市第一个率先摘掉红帽子。
1995年，蒋锡培在会议号召动员后，首次募集了1350万元内部职工股。
令多数人没有想到的是，当年末的入股分红回报率高达130％。这意味着，第一批自愿入股的员工不仅当年回收了股本金，而且还超额赢利30％。
有此赚钱效益，1996年，远东员工掀起入股大潮，员工股一举增资扩股到4300万。
凭借远东二次改制，1995年、1996年的生产效率得以爆发式增长??两年时间远东利润同比分别增长182.8％和126.5％。
联姻国企再试“红帽”
1996年，哈佛商学院一个叫约翰?科特的人写了一本书叫《领导变革》，提出了一个让企业管理者沉思的话题：领导变革??企业转型为什么会失败？也就在这一年，向这个命题提出挑战的远东正悄悄经历着一场体制变革。到2002年，科特先生再写第二畅销书《变革之心》的时候，远东已经完成了四次体制性变革。
1996年，国家正进入九五计划，转变增长方式和调整经济结构首次被提出。
在宜兴市官林镇，远东的周围已经冒出上百家电缆制造车间，同质化产品竞争愈演愈烈。远东正面临着产品结构升级的挑战，而仅仅依靠原有老股东的力量，难以实现升级。
这些产生了远东第三次改制的直接诱因：吸引战略投资者的介入。
蒋锡培说，当时远东与国外的ABB、比瑞利、西门子等跨国公司都谈了合作，但对方的注资条件比较苛刻，在控股和品牌使用上都对远东不利，因而放弃了。
“1996年初，无锡市经济发展报告会在北京召开，华能集团的两个处长坐在我的旁边，我们就聊起来了。”蒋锡培说。
恰好此时，国家电力公司、华能等国有大型电力企业有意在国内寻找配套的电缆电线生产企业。这一消息对于蒋来说，犹如一剂兴奋剂。随后，蒋展开了艰巨的合资攻关行动，蒋事后用16次谈判来形容当时进度之难。
在蒋的诚意打动下，国电、华能等国企初步与远东达成意向；但他们极为谨慎，先审计后合作。
“在谈判的一年中，国电、华能等专门从北京带来了会计事务所对远东资产进行了长达半年的审计评估。”配合国电、华能审计工作的远东财务总监杜剑平说。
审计的结果令华能惊讶??审计后的净资产比远东自己提出的净资产多出700万元。此次审计极大地提高了华能投资远东的信心。
1997年4月19日，国电、华能等四大国企终于与远东正式签订协议，在原远东集团基础上，由华能、远东、华电、中国电网、江苏电力共同投资1.02亿元，建立混合制所有制企业：江苏新远东电缆有限公司（以下称新远东）。
在股权结构中，四大国企的国有股占68％；老远东职工股占24％；而宜兴范道发展总公司占集体股7％。其中，华能相对控股新远东，占31％。
这家刚刚摘掉红帽子的民营企业成为中国第一家混合所有制试点企业，似乎戴上了一顶更大的“红帽子”。
蒋锡培用“愉快的心情”来形容这段合作。从1997到2001年合资时间，华能等国企与远东各取所需??远东高速发展起来，而华能等四大国企每年平均从新远东获得丰厚的分红回报。新远东当时被政府视为混合所有制改革一个突破；而远东借四大国企的入股，迅速实现同行业第一。
回购国有股再摘帽
2001年，这家被国内理论界寄于厚望的混合制试点企业遇到了政策挑战。这一年，中国国有经济体制改革开始全面推进，混合所有制企业改制被激进的改革派所怀疑。一时间，国退民进的大戏开始上演。
随即，电力行业强力推行主辅分离改革，华能等国企开始考虑从诸多的投资项目中收缩退出。
是改是留？新远东再次站在十字路口上。
通过几年合作，远东变得强大起来。但这种混合所有制企业毕竟不是民营机制，投资决策效率不高的弊端很快显露。
投资决策的低效率来自于国有股与员工股在长远战略上的偏差。作为国有电力巨头来说，新远东基本定位于配套的电缆生产企业，同时从中获得不错的投资回报；然而，对于远东创业团队来说，希望把远东打造成百年老店。
电力行业的主辅改革给新远东带来绝佳的改制机会，2001年，蒋锡培开始进京与四家国企谈改制。这一谈又是一年时间。
2002年初，远东终于与华能等国有股、集体股股东签订协议，回购68％的国有股和7％的集体股，远东再度民营化。
与1994年号召全员入股不同的是，2002年股改的核心人员激励色彩更加明显：80％的股份由远东高层所持有，20％的股份由中层管理人员、生产、技术骨干人员和营销经理所持有。
时至今日，经济学家们还在争论混合所有制经济的优劣。但在数年之前，远东高管们已经敏锐地感受到混合制中的国有股和职工股的企业战略偏差。
第五次改制：这一次戴什么帽
再度民营化的远东面临新的挑战??2002年至今，需求虽然旺盛，但电线电缆市场的竞争日趋激烈。此外，2006年央行两动利率，三次上调存款准备金率，加上其他部委联手开展的行政调控风暴。在宏观调控声色俱厉的背景下，中国民营企业再次受压。
面对新的市场环境，蒋锡培又在酝酿第五次改制。
在这一时段，中国民营经济风起云涌，万象、复星等民企借助国企改制，通过资本市场收购猎物，不断壮大。同时，盛大、百度等高科技新贵们也炫耀于资本市场舞台上，不断复制着令人难以相信的增长神话。
与此形成对比的是，远东目前仅有一家上市公司：三普药业，而且主营为医药，远东的优质电线电缆资产都在其外。此种反差，深度撞击蒋锡培的大脑??与资本市场的嫁接将是远东的第五次改制必由之路。
2005年末，远东控股集团成立，2006年远东又重新梳理了业务框架和机构治理。
蒋锡培说，“时代在变，企业必须因时而变。远东未来将进一步进入资本市场，进一步提高企业竞争力，向一个真正的国际化现代化企业转变。”
那么，第五次改制是不是对前四次改制的彻底变革？“不是对前四次改制的否认。”蒋锡培指出，改制是不断地完善企业。
蒋锡培透露，继2005年5月投资国内领先的P2P流媒体公司Mysee之后，2006年11月，远东控股再次出手，投资了一家由清华大学博士生张小玮创办的移动电子商务网站??北京商机无限电子商务有限公司。“在2007年，远东将加大对创业者的支持力度，不管这些创业者来自传统行业，还是新兴行业。”
有分析人士认为，此前，远东发展受制于所有制因素较大，蒋氏极尽所有制变化腾挪之能事；而现在，中国经济商业化氛围基本形成，蒋氏改制将更多地转为资本财技和科技创新新要素。
从远东戴红帽子、摘红帽子、股份制、混合所有制再到民营控股集团这一改制历程，可以发现，远东的改制实际是过去20多年来中国民营企业改制路径的一个缩影。
百度神话般的高成长深度撞击蒋锡培的大脑，远东第五次改制正在酝酿。十几年来远东“政府+市场=成功”的经营逻辑或将改写为“资本财技+科技创新=成功”。