总裁简介：
蒋锡培，男，1963年生，汉族，中共党员，研究生学历，高级经济师，江苏远东集团有限公司董事长、总裁、党委书记。中共十六大代表。
1985.10?1989.12任宜兴市范道仪表仪器厂厂长；1990.2?1992.5任宜兴市范道电工塑料厂厂长；1992.5?1993.3任无锡市远东电缆厂厂长； 1993.3?1997.1任无锡远东(集团)公司总裁、党委书记；1997.1?2001.12任江苏新远东电缆有限公司副董事长、总经理； 2002.1至今任江苏远东集团有限公司董事长、总裁、党委书记。
兼职：全国乡镇企业协会副会长、中国企业联合会中国企业家协会理事、中华全国青年联合会委员、江苏省乡镇企业家协会会长、江苏省青年商会副会长、江苏名牌事业促进会常务理事、无锡市青年联合会副主席、宜兴市人大常委会委员
以下是聊天实录：
主持人 ： 各位网友大家好！今天我们请来了国内最大的电缆企业江苏远东集团董事长蒋锡培先生作客新浪的总裁在线。请蒋总给网友打个招呼。
蒋锡培 ： 各位网友大家好！非常高兴能够今天到新浪的会客厅来。
主持人 ： 蒋锡培先生应该说是一个比较具有传奇色彩的一个民营企业家，那么也想请您对您的职业生涯，以及江苏远东集团做一个自我介绍。
蒋锡培 ： 远东集团是1990年创办的，开始的时候，我们是做电线、电缆为主，现在15年之后，我们不仅只做电线电缆，现在还有一个合资企业，原来我们只有一点土地和资产，到现在占地差不多1500亩，员工有3600人左右，一年有50亿销售收入的企业。我本人毕业以后，修了几年钟表，然后再创业，也是一步一步走到今天。
主持人 ：看了远东集团的资料之后，我注意到远东集团创建于1990年，目前业务也是多元化，主要以电线、电缆为主，同时包括医药、新材料产业，另外还集证券、投资为一体，远东集团销售额比我想象的大得多，2004年销售额是50个亿，2005年预计销售70个亿。不过，最令我感兴趣的是，远东集团经历过4次的体制变更，经历了从民营企业到多元制企业，最后到民营为主导的体制的变更，这样的变更我感觉在国内是绝无仅有，您能不能谈谈这四次改制的过程？
蒋锡培 ： 好的，其实这样的改制也是企业发展的要求，因为它必须来顺应这样的环境和时代。大家知道我们90年代初的时候，江苏的集体经济搞的很好，而我们开始的时候就是民营的一个企业，搞了两年觉得还是必须适应这样的一个大的环境，因此就把这个企业送给了我们地方政府，这称之为第一次改制。
当时，实际上是将民营企业的实际投资送给了地方政府，改为了乡办集体，这样做在那时候可以赢得更多的关心和支持，更多的政策方面的支持，包括舆论环境对公司有利的支持。
主持人 ： 我总结一下，这是一次由私有企业改制为集体企业的一次改制，第二次呢？
蒋锡培 ： 1992、1993、1994年这三年我们得到了很好的发展，但是我们后来到国外，到广东，特别是到浙江，看了以后，觉得这样搞当然有发展，但是跟这样的企业的发展要求和市场经济来比还是有差距。那时候政府也不一样，政府也希望远东成为第一个改为市场合作经济股份公司，所以，第二次改制只花了三个月的时间，我们就顺利完成了。1995年年初，我们又把集体所有制企业改为80%的员工拥有这个企业的95%股份的股份制企业，这次改制使得我们的员工，从原来只关心自己的收入，到关心整个企业，关心你的经营如何，你今后整个发展情况如何。这样就把员工的积极性激发出来，企业也得到了很好的发展。
主持人 ： 在这次改制中，远东由一个集体企业现在了股份合作制企业，第三次改制呢？
蒋锡培 ： 实际上第三次我们引进了合作伙伴，这样的合作伙伴能够投资远东不容易，大家或多或少知道，远东这几家合作单位，都是国内最大的公司，比如说我们国家电力公司，我们中国华润集团公司，中国华电电站公司，从1996年开始谈，一直到1997年1月18号我们签订了工作意向，到1997年4月19号，我们就正式成立了合资公司，那时候叫江苏远东电缆有限公司，这样大的变化使得我们成为也可以说是中国第一个混合型经济体制，国家有68%的股份，地方政府有7%的股份，那个时候我自己包括我们的员工加起来只占了这个企业25%的股份，这是一种有国家股、集体股和职业股的混合型的经济体制。
主持人 ： 这次远东集团由股份制企业转变为的混合型的经济体制的企业。但是最让我奇怪的是，这个时候建立的混合型经济模式的远东集团，后来为什么又变成了一个民营企业呢？第四次改制是怎么形成的呢？
蒋锡培 ： 我们前面跟这几家国有大中型企业的合作非常的愉快，而且非常有成效，确实使我们的企业得到了很好的发展。但是后来到了2001年，我们的环境发生了非常大的变化。比如现在对民营企业的政策是越来越宽松的，那个时候你是私营企业，你是民营企业，重视多少有一些不一样，不一样的眼光不一样的看法。那时候国家电力公司也是加快自己的内部体制的改革，希望把主业和辅业分开，所以我们跟他们谈判，那时候他们也不愿意。他们提出，确实我们大家合作很好，如果你真的要改，可以拿出一部分人，组建自己的公司；另外部分双方来合作。
但是后来我想，如果我们这样做的话，可能使同样的产品很难说的清楚是谁的。万一我这边利润很好，合资公司利润不好，别人可能认为我这个人不地道，是不是把利润转移了；万一那边利润好，这边没有利润，外人讲你这个人吃里爬外，那都是不好的。最后谈了一年多的时间，领导都是非常的理解和支持。对于他们来说，当初合作的目的是达到了，比如跟民营企业的结合，我们能够有体制上、机制上、管理上有哪些互补的，有哪些帮助，反过来国有企业对民营企业有哪些促进。
达到共识以后，在2002年年初，我们把68%的国有股权和7%的集体股权统统回购过来，成了100%由我们来占有的股份的这样的股份合作制的集团公司。
主持人 ： 您能不能给我们介绍一下，现在远东集团股东结构呢？包括您个人在远东集团中现在大概持有的股份是多少呢？
蒋锡培 ： 我们现在的股份设置不像我们在1995年的时候了，以前是全员持股，我们现在高管人员原则上都有股，另外我们技术人员和管理人员一些骨干有股，现在的股份结构80%有我们高管拥有的股份，另外20%由我们这些骨干占有的股份，当然这个其中我的股份是最大的。
江苏远东集团董事长、总裁蒋锡培
主持人 ： 这也是应该的，因为在整个远东集团的发展历史中，您的作用是第一位的，包括每一次的改制，实际上也是您提倡和主导的。在四次改制中，有两次的是最让人感到费解的，一次是您把远东集团这个企业由私有企业变为集体企业，等于是把自己个人的企业变为一个集体企业。另外还有一次您把一个股份合作制企业变为混合型经济模式企业。这两次都有一个共同点，就是从股权上来看，您把企业的所有权拱手让出去，可能有人认为您很傻，会失去控制权，您当时是怎么考虑的？
蒋锡培 ： 其实企业的机制、体制、股权的设置是企业非常重大的事情。我们当时考虑的比较简单，就是说这个企业什么样的体制、机制适合于它发展，我们应该去把它调整。
再一个我相信这个企业是我们开始白手起家创办起来的，无论是对市场的把握和管理等等各方面至少说它还是需要我们，我们是做这家企业最适合的人选，无论我拥有绝对的股权，还是我相对拥有部分股权，对于这个企业来说，我管理的话会让他它很有前途，而且我认为我是做好这个企业的最佳人选，所以我不担心它这个股权变化以后，我是不是还能领导、管理、控制这家企业，是不是能够把它做好。
如果说我们这个企业做好了以后，无论哪家是大股东一定对你信任，你就要赢得信任，用你的非常杰出的表现赢得所有人的支持和信任。
主持人 ： 探讨将远东集团四次体制改革，还要放眼到整个中国企业的治理结构的完善中，尤其是乡镇企业，个体企业都有很多种模式，我知道您跟别的媒体可能谈到过，有温州模式、有苏南模式。远东集团所处的地方应该是属于苏南，但是远东集团这种体制改制的模式的话，我记得您说过，更接近温州模式，您能不能跟我们谈一谈，您为什么认为您远东集团的创业的历程更接近于温州的模式呢？
蒋锡培 ： 我是不这样认为的。现在就是说在浙江、温州也好，在我们江苏无锡也好，其实体制、机制还是有多样的，只不过可能在温州大部分是民营企业为主，私有企业为主，而在无锡，在我们江苏，那个时候大部分是集体企业，少部分可能是私营企业，到后来大的环境变化以后，我们觉得我们并不是说一定是哪个哪个模式，而是我们觉得你在什么样的时候，什么样的环境条件下，你的企业整体的状况是什么样的。您自己的企业现在的情况是怎么样的，才决定你如何来发展，你的制度怎么样，你的股权设置怎么样。所以我觉得远东集团每一次的变化都是按照经济的规则和市场的规则，和我们当时的情况。也许我们5年前、十年前做的事情现在看还是非常适合适宜的，有时候我们并不是按照时间的顺序来的。
当然，远东集团当时的混合型经济体制是成功的，能够吸收到这么大的四家的大公司，让他们这些加起来有几万亿资产的大公司来投资你这个小公司，无论在什么样的情况下都是非常重要的。你把你的产品跟你的用户结合在一起，也跟你最需要的资本结合到一起了，这样的组合当然是好事情，但是我们现在为什么要把它变了呢？事实上确实是我们希望我们能够很好的发展。这个时候我觉得我们跟他们的关系处理得非常好，他们对我们非常的信任，而且在很多国家大公司，大家知道远东集团80%的产品都是为国有服务，特别是电力系统都是首选。我们每一次变化都是被市场接受的，被我们的朋友理解和接受的。
主持人 ： 我注意到基本上远东集团的每一次改制给远东集团的经营都是带来了相当大的飞跃，您能不能谈一谈历次改制对远东集团的促进？谈这个问题也是给我们中国类似的企业一些经验和借鉴。
蒋锡培 ： 就从第一次来说，如果我那个时候还是民营企业，我可能贷不到一分钱款，如果我还是民营企业，每年要多交几百万税金。那时候体制不同，税率是不一样的，政策也是不一样的，因此我必须要赢得企业发展必备的一些条件的支持。
主持人 ： 也就是说必须戴上红帽子才能在当时获得很多的优惠政策。
蒋锡培 ： 对，确实要适应这样的时代和环境。
另外，我们到后来要把它调整和变化，事实上我们希望我们的产品能够更好的打开这样的主流市场、主要的市场，因此找到了我们国家电力公司等四家企业的合作和支持，很快进入了这一个市场。当然他们让你进入市场，也不是说绝对保护你，而是在同等的条件下优先，我只要有这一点就足够了，因为我的产品绝对是一流的，而且是最好的。
另外我们的服务，我们的价格确实是很好的。因此很快赢得了他们更大的信任和支持。有了这一点企业就发展，所以说市场做开了。至今为止在我们行业当中，很少有第二家企业能够做到连续15年很多产品还供不应求，连续15年它的产销增长超过33%。因此我觉得这样一些变化对我们企业的发展确实是非常重要，我们选择了这样一些方法。
主持人 ： 这是不是意味着第三次的改制，也就是说国家电力公司等四家大企业入股远东集团，对远东集团发展的历史起了最重要的一次作用呢？因为可以看得到，远东集团的销售额在上述的股东入主之后，得到的提升是惊人的。
蒋锡培 ： 我非常感谢他们，因为他们至少给了我一个门票，按道理我们要进入全国各个地方的电力公司的话，花的时间会非常长，另外也是并不容易。但是由于我们通过了这样一种合作的方式，使得我们很快进入了这样的一个领域、一个行业，因此这一次是非常重要的。
第二虽然我们是合作的公司，并非不管你做的好还是坏，所有都给我做的。如果都给我做，一年有几百亿，那不现实，我到现在销售收入只是50个亿，还是有很多的竞争单位，各有各的利益，各有各的需求，各有各的合作伙伴，只是远东集团在这样的情况下抢占了先机。
江苏远东集团董事长、总裁蒋锡培
主持人 ： 企业的改制对远东集团的飞跃起了一个外部的作用。实际上一个企业的经营要靠内部的因素。对于远东集团来说，您作为舵手在外部利用了这些机会，但在内部也取决于您个人的管理和经营。而且，在电线电缆这个行业，包括生产、研发很多要依靠企业的管理者来管理。您个人认为，您在远东集团的发展中，管理方面有什么独到的经验呢？不然的话，远东集团也不会做到一年的销售额达到50亿。
蒋锡培 ： 我觉得两个层面事情非常重要。第一个层面，这个企业发展和你的基本管理制度要非常的清晰，你做什么，怎么做，一定要非常的清晰。
这个层面要解决的第一个问题是，确实要保障这个企业能否规范、有效、快速的发展。比如说我们现在重视的分配制度。这是一个全世界都比较难的问题，如果你能够把它解决好了，就能把绝大部分人的积极性调动的很好，能够把他们的激情激发出来，内在的动力激发出来。远东每年把这样的制度作为一号文件往下发，所以，远东事实上使得所有的员工都富起来了，我们还有200多位员工他们都很年轻，但成为了拥有百万、千万以上资产的优秀的员工。
第一个层面要解决的第二个问题就是人才问题，你要把非常优秀的人才吸收到公司来，大家知道远东集团3600多名员工当中，有1150多位是大学生，其中有49位教授、博士生，我们差不多有850位营销经理，这样的营销经理和技术人员，这些优秀人才确实是远东非常宝贵的财富，很多来自于全国各地，有的来自于海外，我们高管有5个是来自海外的，很多比我小好几岁，我虽然还算年轻，但是他们比我更年轻，这是非常重要的，这是企业要解决的第一个层面的问题。
第二个层面有三个问题是非常重要的，第一个就是市场。我们做企业，无论做哪一方面，必须把产品卖得掉，还要卖得好，不光是卖得掉，卖得掉你钱收不回来也是傻子。另外你要收得回来，还要比较好的效益。所以在这方面，相对来说这是我们的强项。
第二个就是技术上，您的技术是不是最先进的，你做的产品能不能引领市场，进一步拓展市场，为我们的用户带来更大的利益，这点非常的重要。就像昨天我们有一个新品这是全球独一无二，新型复合材料进入到传统的产品，这个传统的产品已经做了一个世纪了，一个世纪当中，有多少人都在为之努力和奋斗，而我们这样的技术彻底改变了原来我们输电线路当中所需要的安全、环保还有经济问题。
因为大家知道，一个新技术不光要好，而且价格要低，你的性价比决定了你产品的前途，远东每年有许多新品投入市场，而且有了比较高的比重，取得了相当好的成绩。
第三个就是管理，现在管理到了精细的地步了，很多都是优秀的管理人才，这样的管理一定要适合你的企业。我们最早从组织架构上，我们有法律审计所，我们在创办企业的第二年，第一年年底我们就有专门的审计机构，因为我们知道，我们这样的网络，有这么多人在外面销售，靠一个老总或者说几个人来管理是很难的，我赋予他们的权利是非常多的，他们对老总直接负责，对全国的经营监督，使得我们这样的企业规范、有效、健康的发展，这样你的管理要到位。
另外一个制度上要帮员工明确。比如说我们虽然有很多员工致富了，有的员工已经也越来越成长了，他们很多都是非常了不起，非常优秀的，但是也有十多个人让我们抓起来了，判刑了，为什么呢？他们在外边违规、违法，拿用公司的财产，或者是假冒公司的产品。就抓起来的十多个人，没有一个人有意见，包括他们的家人，说我这个人可恨，不是这样的，确实他们觉得对不起我，也就是我们讲的你做到诚实有信，我如果不这样做，如果不恩威并重，怎么能管理好企业，你要有很好的管理机制，也要有很好的监督机制。
网友：为什么有5个海归派愿意投靠到您的高管团队中，您用什么样的手段吸引他们留在远东集团？
主持人 ：这个问题好，来的时候不难，关键是怎么样留住他们。
蒋锡培 ： 确实是这样的，现在要留住他们，最重要的一点，我觉得待遇也是非常重要的，就像好朋友帮你，一个月是一个月，两个月是两个月，你总不能让人家白干，第一个票子要给足。
第二个要给他适合的位子，这个人适合做什么，有的人并不是你给钱他就来，他想他能够当一个老总，当一个技术主管等等，你要用其所长，给他一个机会这是最重要的。
第三，感情也很重要。我想去掉上述这些，双方还是要非常认可，在一起才能做的更好。
另外还有一条，你这个企业有没有前途，像海归，特别是知识型的人才所关注的，我到你这个公司来，能不能体现我的身价，能不能实现我的价值。我到这个企业，虽然拿到了现在给我的待遇，但是我出去以后贬值了，我也不会来。因此到远东的人，他在这边三年五年以后，可以说绝大部分都是成为我们行业和很多企业都非常看重的人。这一点是我们远东能够招聘到人，留住人的一些可能的方面。
主持人 ： 我感觉以远东集团销售收入来说，目前员工的数量只有3600名，员工的数量不是很多，可见员工是劳动生产率非常高的企业。为什么您的销售规模达到这么多，员工的数量只有3千多名呢？
蒋锡培 ： 我们这样的企业劳动生产率在国内是比较高的，高出我们行业至少有两倍，但是我们跟国外相比我们的差距还是非常大。无论是世界上最大的电缆企业等等这样一些企业，他们的劳动生产率更高，劳动生产率实际上取决于你生产的产品，还要取决你生产的条件和管理。远东应该说在这方面在国内是非常领先的企业，在国外来比还是有差距。
主持人 ： 您认为您在管理方面最得意的是哪方面，您最认可的管理方面是哪一个领域？
蒋锡培 ： 一个企业有很多管理，比如成本管理、营销管理、财务管理等等，但是我觉得这些管理在远东都有自己的优势和特点，如果要说我们远东哪些方面管的是最有特色的话。第一我们的营销管理，第二是品质管理，质量管理，这两点可能是远东做的最棒的。
主持人 ： 也有人会说远东集团的高速发展与整个行业的快速发展是有关系的，因为我们国家的电力需求在这十几年来说，发展也是极其迅猛的，不管是电站也好，还是输电网络，有如雨后春笋般的膨胀好几倍，您是否认可这样的看法？
蒋锡培 ： 这当然。不管你这个企业有多么大的能耐，多么大的实力，如果你做的产品没有这样一种宏观的需求，你就没有用了。这个市场全给你做，只能做到十几个亿。而我们这个电缆行业每年的增长都超过10%，高出国民经济增长的速度。现在我们国家的基础建设，包括我们企业，包括城市建设，房地产开发，没有一个行业离得开我们这个产品，它对我们这个行业的带动很大。而且远东这个产品连续几年都是国家免检的，又是知名品牌，这样的品牌做出来以后，如果不能快速发展起来，就是我们的过错了，因此我们觉得我们发展到今天一点也不奇怪。
主持人 ： 电线电缆行业，潜力还是非常大的，对于远东集团来说，面临着非常多的机遇，请蒋总谈一下，远东集团下一步的规划？
蒋锡培 ： 我们远东在前十多年的时间里面，关心关注于电线电缆行业的发展，而且这个行业今后的发展空间是非常大的。目前我们国内的前四位的企业，加起来在这个行业当中所占的比重还不到8%，而国外基本上到25%，甚至到80%，今后这几年可能变化比较大。因此我们觉得像远东这样的企业应该真正成为我们这个行业当中的领袖型企业，这一点我们有这个条件，也有这个目标。
第二我们现在也有机会了，正好有条件，在两年前我们进入了医药领域，收购控股了三普药业，这个公司非常有前途，我们觉得这个公司的今后发展会非常好，比如说我们的冬虫夏草都是在高原4千米以上的，现在灵芝等等都有人工培育，唯有这样的东西是人工培育不出的。为什么它价格涨这么快，一般的老百姓消费不起，但是它做起来以后对我们的医药事业是有贡献的，而且大家知道，三普走出了低谷，走上了健康的发展轨道了。从财务的情况来看，运营的情况来看，远东绝对是一个负责任的公司，我们希望对我们所有的股民负责，对所有关心我们的人负责。否则这家公司就下市了，没有远东的介入，这家公司就死掉了，翻开两年前的情况来看，这确实是一个现实。
另外我们会在新材料的领域会把它做好，而且我们现在做的碳纤维，原来是用在航天行业的，包括我们大家知道的飞机的外部都是用钛纤维这样来做的。小到鱼竿等等，现在我们做的是用在电力方面的，我们要开发的是用在的其他方面，比如说路杆，汽车，用在我们的建筑上，用在铁路上等等方面，所以我相信这样的新材料的领域的开发，会使得远东更具备新一轮增长的优势。
主持人 ： 请问一下蒋总，您为什么要进军医药行业呢？这是大家感到非常有疑问的一个问题，为什么要进军三普呢？
蒋锡培 ： 这个事情可能说来话长了，我简单介绍一下，我们当时想收购一家上市公司，起初我们也没有想投入这样的公司，做企业就是要考虑你经营有回报，一进去以后才知道出不来了，买股变成大股东了，如果这样的话，不如我们来经营，靠他们这样的经营思路，营销方面来讲，这个企业肯定没有指望，这种情况下无奈进入了三普。但是进入以后，我要把它做好，所以是这样的情况。
主持人 ： 在您的未来规划中，除了医药和新材料这些您已经实现多元化了，这种行业和产业之外，是不是比如说有机会的话，还进入一些别的领域，慢慢把远东集团的这种方向做的越来越宽广？
蒋锡培 ： 其实新材料目前开发的产品正好跟我们电力系统有关，而且电力系统很多领导，包括很多部门，现在是高度关心和重视这样的项目。而且在三年前我们远东集团组织的技术交流会上，请外国的专家做过介绍，三四年的时间过去了，现在他们对这项技术有迫切的要求。所以也就是我们现在开发的产品，是跟现在的客户群体是有关的。而且做的产品用途也是相同的，我觉得这个不是行业跨度跨的很大。
另外，医药这个行业确实是跨大了，但是我们现在招聘了很多的管理专家，技术专家到了这家公司，我相信这家公司是很有前途和希望的。其他的行业我们现在还没有考虑，我想我现在只有这点能力，只有这点实力，也只有这点条件，我先把已经在手上的企业和这些项目做好。
网友：您在您十几年的这种企业领导人的生涯中，有没有让您感到失误的地方呢？因为每个大企业成功之后，总是会有让自己今后生涯中感非常值得回忆的这样的事件？
蒋锡培 ： 失误有，你要说大的失误主要在决策的失误上，比如我进入三普，如果是三普这样的公司，我现在投下去的现金有三个多亿了，要从投资成本的角度来说，毫无疑问我失误了，差不多像这样的公司可能花一亿五千万可能做的很好，可是那个时候，认为还是合算的，可能到今天来看，至少说你付的成本比较高。
第二个我们在选择三普高管上，从加拿大回来的陈先生，来了一年多的时间，整个经营，非但没有好转，至少说有些方面做的很差，他临走之前还卷走了公司很多的钱财，你说这个肯定失误了，至少说我对他不了解，能力不了解，人品不了解，尽管是接触几次，朋友的推荐，就把他放在管理企业的位子上，这个失误很大，绝对不是几千万的可以弥补的。
主持人 ： 蒋总能够坦诚讲述以前这些失误是难能可贵的，也表明蒋总在处理问题上是非常客观的，不回避他的问题。最后也请蒋总，能不能谈谈关于您的家庭对您的支持，因为这是我们新浪的总裁在线这个栏目，网友一般都想知道一些背后的事情。
蒋锡培 ： 这点我一直是非常欣慰和深感幸福的，因为我觉得幸福美满的家庭是事业成功的基础，我也非常感谢我的家人，非常感谢我的父母，非常感谢我的爱人，而且我还有两个非常可爱的儿子，一个已经在南大读大学了，一个在我们宜兴读高一，两个成绩和表现应该说还是不错的。而且我们这个家庭被地方上年年评为文明家庭，反正这个荣誉算是比较高的了，我们也很珍惜。
所以我觉得光是事业上的成功也并不完美，如果说事业和家庭，包括你有很好的身体，这都是人生非常重要的方面。
主持人 ： 最后蒋总，您有没有一句话，或者说一段话来回顾你的职业生涯，以及展望您职业生涯的未来？
蒋锡培 ： 我相信我们现在能够确立的经营战略和目标是符合远东发展的实际情况的，我相信今后的发展过程当中，一定会取得更多的成就，赢得更多的鲜花和掌声。
主持人 ： 远东集团董事长蒋锡培先生的解读非常精彩，但是由于时间的关系，我们今天的总裁在线嘉宾访谈只能到此结束。
蒋锡培 ： 谢谢。谢谢各位嘉宾跟我们这样的交流，另外也谢谢各位嘉宾平时的关心和支持，谢谢。
主持人 ： 感谢蒋总作客新浪的总裁在线，感谢广大网友的积极参与。本次嘉宾聊天到此结束。谢谢，再见。
视频连线：http://tech.sina.com.cn/it/2005-05-16/1306608338.shtml