三改：单一股份制改为混合型股份制企业

　　弃外资选国企合股，因为国企掌控资源

　　赢周刊：我们都知道1997年是远东的第三次改制，通过与华能等四大国企合作，把企业转变为混合型股份制的企业。但是，听说开始远东可以选择的改制道路并不仅仅限于与国企合作一条？

　　蒋锡培：是的，一开始我们其实是想跟外国公司合作的，当时选定的目标是国外的跨国公司，比如说德国IBB，以及意大利、荷兰、美国的很多电力企业。1995、1996、1997年我们一直都在谈。

　　赢周刊：外国企业经验丰富、资金实力雄厚，按理是个不错的合作选择，为什么远东放弃了跟他们的合作？与国外、国内企业的合作各有何利弊？

　　蒋锡培：和外国公司合作，有两个缺点：一个是谈判时间比较长，我们跟几个跨国公司谈了两年都没有结果；第二个是他们一般都要求占51%以上的股份，要绝对控股。

　　在这样的情况下，刚好无锡市政府在北京开了汇报会，请来了国家很多政府部门，在这个会上，我们接触了华能和国家电网公司的人员，才开始考虑与国家电力公司的合作。这是在1996年。

　　至于跟国家电力公司合作的优势，是与行业和环境的特殊性密切相关的。

　　第一，我们的投入开发的主要产品是电缆电线，电力公司本身就是我们的最大客户，和他们合作，我们深入这个行业和进军各个领域的速度就会加快。当时同类产品要进入电力公司还是很不容易的。

　　第二，当时国家电网正准备开始改造，往后几年电力公司对电缆产品的需求量将会大幅增加，此时与电力公司形成合作，好处不言而知。

　　赢周刊：针对与国企的合作，你当时还提出了一个“反弹理论”？

　　蒋锡培：我认为与国企联合组建混合所有制企业，可以增加国企资产活力，充分利用国企优势，既有助企业自身壮大，也可以促使国企出现反弹，是两全其美的做法。

　　赢周刊：与国企的合作，跟与外企谈判相比，难度会不会相对较小？

　　蒋锡培：为了这次的改制，我九次去到北京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。刚好国企的老总们也正在探索国有企业的改革，他们组织了专家团到远东一次次地考察论证和评估后，接受了我们的合作方案。

　　1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立了江苏新远东电缆有限公司。

　　旁白：基本已经成型的远东需要一个稳定而成熟的市场。当时国内正在进行大规模的城乡电网改造，而这个市场是控制在居于垄断地位的大型国有电力企业中的。思虑再三，蒋锡培想到了拉几个国有大电力企业做股东。他决定再玩一把， 1997年4月，中国电力部门下属的中国华能集团公司、中国华电电站装备工程(集团)总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。

　　新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%。其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。

　　尽管蒋锡培再次失去了对自己企业的控制权，但这次他依然是心甘情愿，并且同样相信自己的冒险会取得成功。虽然从单个股东看华能是老大，但是蒋锡培及其员工等的持股合起来却有32%。比其他任何一个国企都高。

　　四大国企的入股，不光带来了7000万资金和规范的管理机制，更带来了广阔的市场，2001年远东销售收入达到了200亿元。华能等四家公司每年则从新远东获得了110%的回报。

　　              四改：回购股份?变回个人相对控股的股份制企业

　　民营企业的生存环境已经好转

　　赢周刊：远东至今为止的最后一次改制是在2002年，那时国家电力公司正按照国务院的要求深化改革，剥离主业与副业，远东回购股份，再次改制似乎是形势所逼，那么对于企业来说这次改制是利是弊？

　　蒋锡培：国家电力公司深化改革是一个原因，但主业与副业真正分离在当时来说很难做到，只是一个趋势。

　　我们借此机会回购股份是因为整个国内的环境已经进一步有利于民营企业的发展，特别是十六大前后，民营企业明显地越来越得到社会认同，可以说从台后走到了台前。

同时，远东集团由于进军医药、新材料等新领域，急需进一步完善法人治理结构，提高决策效率。所以2002年，远东回购了转让给国企的所有股份。

　　赢周刊：回购股份之后你个人占股量是多少？

　　蒋锡培：那时候我个人占股是38%。

    赢周刊：至2002年为止，远东的改制完成了一个轮回，从私有企业向集体企业转变，最后又回归了民营。改制后的远东不可能回到原来的起点，与传统的民营企业相比，新远东的治理格局作了什么变化？

　　蒋锡培：首先是建立了集团化的构架，成立了新的江苏远东集团有限公司，进一步明晰了产权制度，健全董事会、监事会，形成完整的治理结构??这样的治理结构有助于远东从“家族管理”到“管理家族”的转变。

　　赢周刊：何为“管理家族”？

　　蒋锡培：远东的股权比较分散，没有“一股独大”的股东，却有相对持股比例较高的股东，这就十分有利于决策时民主与集中的合理制衡。董事会成员除了独立董事卞华舵外，全部为集团的自然人股东，仍是股东掌握着远东的最高决策权??这种董事构成亦很好地解决了“一股独大”所产生的系列问题，同时又有利于在民主基础上的集中决策。

　　赢周刊：那现在你的个人占股量是多少呢？

　　蒋锡培：现在是50.8%。

　　旁白：蒋锡培主动向华能等股东提出了回购远东的股权。可是回购却并没有那么容易，毕竟四大国企尝到了太多的甜头。为此，蒋锡培又奔波了一年。随着双方谈判的艰难进行，外部的世界也在发生变化，国家出台了电力改革一系列政策。政策的推动与远东的强烈愿望，最终使华能接受了远东回购股权的建议。除了收回了过去购买股份的7000万元，华能等四家参股的公司还另外得到了7000多万元的回报。

　　就这样，蒋锡培花1亿多元结束了长达5年的合作。

　　民营企业的失误，比较多的是在投资和用人上

　　赢周刊：那你是怎么看待家族制企业的呢？

　　蒋锡培：人们对现代企业制度的呼声日益高涨，但家族企业仍然是一种主要的企业组织形式。世界500强企业中有40%由家族所有或经营。中国现在由家族管理的私营企业约占总数的70%。近40%的家族管理人员控制着企业的决策、生产和经营活动。

　　其实现代企业的成败兴衰不完全在于它是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化及经营管理机制。中国民营企业的家族制度是到了需要改革的时候了，因为家族企业只有社会化才能现代化。随着企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力将会日显不足，必须引进社会人才和先进的管理模式，企业才能真正走上规范化、制度化、现代化的轨道。

　　赢周刊：远东的四次改制，让人感觉你很能把握宏观形势的变化，从而作出企业的重大决策。一直以来，你是否会刻意地揣摩宏观环境和政策的变化趋势？

　　蒋锡培：没有很刻意地预测，只是在形势变化时尽量准确地审时度势，作出正确的决策。

　　赢周刊：重大的决策稍有不慎就会使企业伤筋动骨，远东给人的感觉是没有产生过什么重大的决策失误，你是如何把握企业决策的正确性的呢？

　　蒋锡培：我怎么可能没有过决策失误呢？失误多了。只是大家不了解，只看到我们成功的一面。不过我们犯过的失误都不是方向性的失误，不至于使企业伤筋动骨。

　　赢周刊：具体的失误有哪些，能否举例以作借鉴？

　　蒋锡培：我举两个方面的例子：一是投资失误；二是用人失误。

　　在长期投资上，三年前，朋友介绍了一个投资项目，是北京的一家数码公司，说是该企业最多半年到一年就可以上市。一来，我们正好在寻找投资；二来也是相信了朋友的推荐，一拍脑袋，觉得能上市的企业一定是好的，因此没有深入考察就投入了800万资金。

　　结果这家企业非但没有上市，最后连企业法人都换掉了，企业也无法生存了。 投资自然打了水漂。这个钱不是很多，不过是个很大的教训。

　　另一次失误是在短期投资上。2000年，远东在股票和铜、铝的期货上投入了1800万元，不到一个月，就上升到1.8亿元，一下子赚了9000万。由于钱来得太容易了，我们有点飘飘然，没有意识到当时企业里根本没有专业的股票和期货投资人才。结果一时陷了进去，最后把赚到的钱全部亏了，赔掉了1.2亿元。

　　还有就是在用人上。我们收购了三普这家上市公司后，去年请了一个海归派的总经理进行管理。当时我们只考虑了他的背景和学历，但没想到此人完全没有经营管理能力，结果非但没有在企业管理上达到我们的期望，临走时还把我们给他买的房子卖掉，并卷走了一大笔钱。

　　赢周刊：这些失误对企业来说意义何在？

　　蒋锡培：这些失误虽然没有使企业伤筋动骨，但至少说它延误了公司的发展。

　　对我来讲，每一个教训都是深刻的。从以上的失误里，我就感受到，任何时候我们的发展都需要有一个很好的战略规划，要通过严格科学的调查认证；再有就是，对人的评判一定要德才兼备，特别是高管人员和一把手，否则的话他带来的损失绝对大于给他的工资。

　　但正因有了这些教训，使我们能总结、避免再发生类似的失误。一个企业不可能完全没有失误，只是要善于通过总结，从而避免在重大方向性决策上的失误。